縱觀產業發展史，你就會發現，在過去100年崛起為全球領袖的公司，無一例外都是懷著與他們現有資源和能力不相稱的遠大抱負起步的。這就是戰略意圖——一個雄心勃勃的宏偉夢想，它是企業的動力之源，它能夠為企業帶來情感和理性上的雙重能量，推動企業奪取全球市場領袖地位。《大學》說：物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。企業戰略解決的就是企業的終點在哪里？企業戰略的核心始終是圍繞終局和布局展開的，所謂“升維思考，降維打擊”就是這個意思。從本期開始，我們將圍繞企業戰略的制訂和實施，為我們的企業伙伴提供一次關于企業戰略全面的解讀，以期對伙伴們有所幫助。
以終為始 重新定義企業戰略
“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣?！睉鹇缘暮诵谋仨殗@終局和布局展開，是：升維思考，降維打擊，戰略就是：“以終為始”，以終極目標倒推行動計劃，才能讓當下的行動具備未來意義，沒有終點的出發，都是徒勞無功。企業戰略要解決的就是企業終點在哪里？先將視線升到萬米高空，俯瞰5-10年后的行業態勢（預判終局），再回到地面，根據終局確定當下的每一步（當下布局）。今天，我們就來帶大家了解一些偉大的企業，制定戰略的方式，可以與您的企業制定戰略的方式進行對比，或許從中能有收獲。貝佐斯把亞馬遜定位為“地球上最以客戶為中心的公司”，他將“拜客戶教”貫徹徹底：“喂，不要問我們擅長什么，而是要問我們的消費者都是誰，他們都需要什么。之后，我們要找到滿足他們需要的方法?！?/span>像貝佐斯這樣具備“由外及內”戰略思維的人，往往不是以公司現有的資源和能力畫地為牢、自我設限，而是立足于外部市場的機遇和客戶的需求，能夠洞察出本公司無限的戰略潛力和增長機遇。在貝佐斯“第一性原理”引領下，亞馬遜持續優化“增長引擎”，從客戶和需求出發，窮盡各種增長機遇。亞馬遜從一個簡單的在線圖書銷售公司，一步一步擴展到在售商品種類多達23萬種，開創出kindle這樣革命性的產品，又超越現有領域開拓全新領域，創立了AWS云服務公司。有人這樣詮釋亞馬遜的經典Logo：從A指向Z的箭頭，象征著“包羅萬象”、“一網打盡”。當前亞馬遜的市值已超過1.72萬億美金，超過了美國5大傳統零售商的市值總和。郭思達在走馬上任可口可樂的董事長之后，進行了內部訪談調研，他把所有可口可樂高管層聚在一起開了一次戰略研討會，他做了一次大概五分鐘的演講，這段演講被定義為“商業史上最經典的一次演講”，他說：“無論是你驕傲和自豪，還是悲觀和失望，你們都有一個共同的基礎，是我們的市場占有率全球第一，達到了35.9%。但是我今天要告訴各位的是，這個客觀的基礎，市場占有率的數值是完全錯誤的?！?/span>下面經理人都聽傻了，說可能錯誤嗎？可口可樂公司每年都花很多錢請尼爾森公司做市場份額占有率數據的采集和分析，每年統計的數據是非常正確的，為什么是錯誤的呢？這時候，郭思達接著說，據我觀察，每一個人平均一天要消耗64盎司的水，在這64盎司的水里面喝我們可口可樂的只有2盎司，雖然我們的市場份額是35.9%，但是我們只是在消費者肚子里的3.12%而已。“我們不要再認為我們的競爭空間在沃爾瑪的貨架上、在路邊的雜貨店里，我們的競爭空間在消費者的肚子里，我們要用‘肚子份額思維’替代我們傳統的‘市場份額思維’?！?郭思達重新定義了可口可樂，重新定義了可口可樂的戰略，可口可樂被無可限量的前景喚醒。陷入增長困局的可口可樂開始踏上了新的快速增長之旅，從傳統可樂開始擴展到純凈水、咖啡、果汁、茶飲料、運動飲料等領域。郭思達“肚子份額”的戰略認知，用生動的比喻刻畫了他的增長三部曲：不能滿足做“小池塘的大魚”，要到大池塘里去，做“大池塘的小魚”，然后再成長為“大池塘的大魚”。“我們不是做零售的?！边@句宣言讓亞馬遜不斷突破業務邊界和資源邊界，不斷打破零售業的傳統行規和思維局限，一網打盡，一路向前。此時此刻，我們該如何回答這個問題：亞馬遜處于什么行業？傳統的行業思維已經很難再刻畫當下諸多企業的戰略邏輯。在戰略新世界里，柯達和諾基亞都錯誤地定義了他們的行業，因為他們是膠卷和手機導向，而不是以客戶為導向。當企業用“我是做什么的”來定義自己的時候，就已經把自己給圈死了！而是要問：客戶需要什么？以及為什么需要？ 約翰迪爾公司就是一個值得學習的好榜樣。約翰迪爾經過178年的發展歷程，這家從生產“耕地用的鋼犁”起步，已經成為智能互聯時代的典范企業。約翰迪爾在其農業機械中安裝了大量傳感設備，來實時獲取農業機械在耕種過程中的各種數據，如開墾農田的深淺度、澆灌過程中的用水量等。約翰迪爾又將智能化的拖拉機、旋耕機和播種機聯接到一起，這些設備之間能夠共享數據和協同對話，大大提升了農機設備的整體性能。特斯拉汽車產量僅是福特的1%，通用的0.76%，卻超越了福特、通用、寶馬、本田和日產，成為全球市值第一大汽車制造商。傳統汽車制造商賣出的每輛車都是一個“孤點”，而特斯拉的每輛車都是其網絡經濟效應中的一個“節點”。傳統汽車制造商持續不斷的追求規模經濟效應，而特斯拉正在努力發揮網絡經濟效應，以網絡經濟效應對抗規模經濟效應。戰略并不是“以過去推導未來”，戰略要的是“以未來推導現在”。戰略是面向未來的，以未來的戰略方向來決定現在該如何行動，該如何取舍。正如阿里巴巴總參謀長曾鳴所言，從終局看布局就是有戰略，從布局看終局就是沒戰略。在硅谷，經常講的三個最重要的單詞是：未來、明天、下一個。下一個新世界、新趨勢和新物種是什么？“10年后，世界通信行業三分天下，華為將占一分！”這是任正非第一次在華為公司內部公開發表他的戰略雄心。這發生在哪一年呢？1994年。據當時的員工回憶，聽到任正非講到這句話時，大家都啞然一笑，這位老板真能畫餅、真能忽悠！沒有人相信會有真正實現的那一天，畢竟當時的華為，年銷售額還不到8億，人數不過就1000人。在任正非心目中，華為的榜樣就是IBM。IBM是什么公司：他是1911年創立的計算制表記錄公司CTR（Computing Tabulating Recording），只不過是相當平凡的一家中小型企業，公司規模不大，也不國際化，主營業務是賣打卡鐘、屠夫在殺豬時用的磅秤、咖啡研磨機。盡管如此，創始人沃森還是為CTR定下了偉大的戰略抱負，就是成為一家全球化的公司，當時僅有少數幾家公司有這樣的愿景。于是沃森就開始派遣下屬出國成立分公司，并由當地經理人經營管理。很快，沃森受到通用電氣及通用汽車等大公司的啟發，在1924年將 CTR 更名為國際商業機器公司，即IBM，以彰顯其全球化的志向。縱觀產業發展史，你就會發現，在過去100年崛起為全球領袖的公司，無一例外都是懷著與他們現有資源和能力不相稱的遠大抱負起步的。這就是戰略意圖——一個雄心勃勃的宏偉夢想，它是企業的動力之源，它能夠為企業帶來情感和理性上的雙重能量，推動企業奪取全球市場領袖地位。好的戰略意圖可以讓整個組織擁有三大體感：（1）方向感（Sense of Direction）以終局決定布局，企業必須構建今后十年的市場洞見和競爭觀點，深入系統回答“未來會是什么樣子？未來我們想成為什么？為了讓未來變成現實，今天我們必須做些什么？”（2）探索感（Sense of Discovery）理想很豐滿，現實很骨感，戰略意圖與現實之間一定存在巨大的“資源缺口”和“能力缺口”！這種差距既可以讓整個組織沮喪無比，也可以激發出巨大的“創造性張力”。在激烈的競爭中，沒有平庸者的空間，戰略意圖一定要共情，和每一個人都有所關聯，讓大家有同舟共濟的“上下同欲”。這一切正如大哲學家馬克斯·韋伯所言：任何一項偉大事業背后，必須存在著一種無形的精神力量。
