編者按：
戰略落地是一個系統工程，整體來說需要經歷五步循環：
1. 上下左右戰略共識，目標和路徑清晰；
2. 戰略拆解到位，明確公司級關鍵戰役和部門級關鍵戰役，明確各部門站位及業務流協同關系，明確協同機制；
3. 績效設定與戰略目標緊密關聯，落實到部門及關鍵崗位，上下左右KPI有聯接，有數字指標有過程指標；
4. 有追蹤復盤機制，便于經驗沉淀、問題及時應對處理，針對目標偏差、執行偏差、預測偏差能針對性解決；
5. 有匹配業務戰略的組織戰略，考核到位、激勵到位，有匹配的組織文化和組織能力支撐，確保戰略執行落到位。
企業戰略落地五部曲（二）
企業戰略落地的具體工具和方法，本期開始分享給大家。
第一步：戰略對焦，聚焦團隊能量
戰略對焦要做好，需要層層推進。
首先，我們可以通過“戰略屋”這一工具讓頭部管理者已形成的戰略可視化，這樣便于對焦和傳遞。頭部管理者的共識，可以通過每年的戰略規劃會、戰略梳理會來做一次共同的思考，創始人通過這一過程，把自己每日思考的過程帶著高管團隊一起共創，也可以在共創的過程中，把認知同頻，也可以就爭議點做一個深入的探討，這個過程對于創始人也是一個比較好的迭代思考的過程。
高管團隊基于使命愿景出發，一起看客戶、看市場、看自己，去探討企業的戰略定位，探討清楚企業選擇為什么客戶提供什么產品與服務創造什么價值，明確接下來1年和3年的定量和定性目標，通過怎樣的實施路徑，通過哪幾個主戰場來突破。
腰部管理者的對焦，可以通過戰略對焦會實現。由高管團隊分享、講解公司戰略及戰略背后的思考。
通過以上的對焦，高管團隊能了解到腰部管理者對于企業的戰略規劃究竟聽進去了多少理解到什么程度，有哪些需要再次澄清的，有哪些確實還沒有思考到位、需再進行探討后再反饋的。在戰略的對焦上，需要對于戰略意圖及目標是對焦清楚且有共識的，還要理清“抵達成功彼岸的路徑與策略”。
第二步，戰略拆解，促進團隊協同
這里的戰略拆解也叫戰略解碼，一方面對戰略目標有清晰的理解，另一方面對于戰略落地的關鍵路徑和策略要通過群策群力找到關鍵任務、有具體策略落實到時間節奏和負責人。
戰略拆解階段相對于戰略規劃階段，參與的人從頭部擴展到頭腰部，企業確定的戰略，需要做一次自上而下的溝通，也需要做一次自下而上的對焦，團隊對于戰略的理解越清晰，共識度越高，戰略落地更可行，當然在拆解的過程中也會促使團隊對戰略再做審視再做優化。
戰略拆解有兩大關鍵戰役拆解：拆解公司級必贏戰役與目標、拆解各部門關鍵策略與目標，拆解是為了更好地協同。
第一個拆解戰役，是拆解公司級必贏戰役與目標。從主要戰場，必贏戰役，關鍵戰斗，協同部門，人財物需求，逐步拆解；再聚焦和提煉公司最重要突破的3-5大戰役，畫出業務鏈路，識別關鍵突破口，明確業務鏈路上各部門的站位、細化每個部門在關鍵戰役上所需承擔的產出，細化到以季度為單位的時間表上。公司級的項目對焦、梳理和執行落地，對于公司跨部門的協同促進，和人員的項目管理能力的提升，會是一個非常大的助力。
第二個拆解戰役，是拆解各部門關鍵策略與目標。部門負責人基于戰略大圖來重新審視自己部門的站位和職責，明確基于公司戰略目標拆解下來的部門年度目標，制定部門年度規劃和重點項目，跨部門和協同部門給予反饋優化，把重要項目的協同時間表對齊，業務鏈路上下游有相互承諾。
至此還要將部門關鍵策略與目標拼回公司戰略的必贏戰役和目標，看看是不是戰略目標都有部門在承接，時間表有無錯位，業務鏈路是否順暢，復核沒問題，就可以再向下細化。
第三步，績效管理，促結果與成長
戰略拆解到部門級，目標就可以落實到績效考核的部門指標、崗位指標、個人指標。而這其中有任務指標也有數字指標，既要關注關鍵任務的執行也要關注個人的成長。這其中的通透度很關鍵：員工KPI和整體的關系如何？KPI是否做到了上下通、左右連、前后對？衡量指標之間的關系？彼此的鏈接是什么，協同是什么？不是所有的事情都要列入KPI，也不是列入KPI的都要量化考核。經過不斷重新修正，最終才是確定版本的部門、崗位、個人KPI。
第四步，建立戰略執行追蹤機制
戰略落地年度計劃確定了，就要共識戰略落地對團隊協同機制和關鍵人員要求，建立起戰略落地周度、月度、季度、半年度追蹤和復盤機制。
復盤是通過對過往事件的集體深入探討和反思，從過往的經驗中學習和提升的重要手段和工具。復盤會的結構一般包括回顧目標—評估結果—分析原因—總結改進。
要做好復盤，還需要有五大“復盤心態”：開放、坦誠表達、實事求是、集思廣益、內向歸因。復盤有三大類：業務復盤、團隊復盤、個體復盤，可以在不同的階段和場景中應用。
同時我們要建立起經營分析體系，利用財務、業務、客戶等數據信息，對公司的經營狀況進行分析，聚焦公司目標達成情況，監控戰略落地過程中的問題，提煉改善方案，確保經營目標的達成。
第五步，組織戰略匹配業務戰略
企業想要基業長青、可持續地發展，戰略和組織能力都至關重要。戰略決定了企業發展的方向，組織能力決定了企業發展的速度。
當公司業務戰略因外部環境或內部變革而做出了新的戰略方向與規劃的時候，組織中的結構、氛圍、領導方式都要發生相應的變化?，F有的組織架構是否能支撐新的業務戰略落地，業務價值鏈是否清晰，業務流是否順暢，里面的關鍵崗位是否會發生變化，關鍵崗位的核心勝任力又會有什么變化，我們現有儲備的人才是否能夠滿足業務發展的需求，缺失什么必須補足的關鍵人才，什么能力需要向外招聘，什么能力可以通過新的業務場景實戰長出來，都是需要考慮的。匹配業務戰略落地的組織設計，支撐業務發展的人才地圖，都尤為重要。
